.jpg)
La autoevaluación
institucional tiene sentido en la manera que busque conocer para mejorar, pero
aun así hay riesgos de fracaso, y es necesario que existan condiciones que la
hagan posible ¿Cuáles son esas premisas que permiten el éxito de una
autoevaluación?
Como es sabido, siempre que se emprenda un proceso de
evaluación, básicamente se estará recogiendo información que servirá de
fundamento a las decisiones necesarias para la mejora y el cumplimiento de las
metas pero, ¿cuáles son las condiciones indispensables para llevar a cabo un
proceso de autoevaluación institucional?
• El interés y la valoración del proceso de autoevaluación
por parte de la comunidad que va a iniciarlo. Este aspecto, si bien puede
parecer accesorio, posee una gran potencialidad pues son los aspectos afectivos
o actitudinales lo que inician y mantienen la consecución del logro del
proceso. En todo caso, las primeras involucradas y convencidas tienen que ser
las autoridades.
• La predisposición al cambio y a la innovación por parte de
los actores, incluyendo a las autoridades. Si en el contexto se carece de esta
predisposición es muy difícil que se produzcan ajustes o modificaciones en el
trabajo cotidiano, por lo que el plan de mejora no va a tener repercusión
alguna. Autores como L’ Ecuyer recomiendan que las instituciones que por
primera vez van a iniciar un proceso de autoevaluación lo hagan con
procedimientos sencillos y de corta duración, pues de esta forma se reportan
resultados más inmediatos y el tema de la evaluación se inserta en el colectivo
con mayor facilidad. Una vez que se asegura este factor de predisposición, se
pueden implementar procedimientos más complejos para que, paulatinamente, la
escuela se apropie del proceso y permita que se establezca la cultura de
evaluación.
• El liderazgo y compromiso de las autoridades. Por ser las
que encaminan la marcha del proceso educativo, es necesario este liderazgo y
compromiso para:
— Asegurar la
realización de todas las etapas del proceso, es decir, facilitar las
condiciones que van a permitir su implementación.
— Generar el
compromiso y la participación del resto de los actores de la comunidad. Por
ejemplo, haciendo público su apoyo al proceso para que no surjan suspicacias
sobre el uso de los resultados informando que el objetivo es el mejoramiento y
no la sanción; que se necesita de la opinión crítica de docentes,
administrativos y alumnado; y que las propuestas de mejora serán prioritarias
para la gestión.
• El liderazgo de la estructura organizacional que asuma la
función de orientar el proceso. Es la encargada de movilizar directamente al
resto del plantel docente y alumnado.
• El clima y contexto institucional han de ser sopesados
antes de iniciar el proceso. Un entorno altamente politizado, o con
experiencias cercanas de cambio y reestructuración, puede generar suspicacias y
la evaluación percibirse como amenaza. Por ello, es sumamente importante
considerar si el contexto es adecuado para trabajar el tema.
• La claridad y transparencia a lo largo de todo el proceso.
Para ello, es importante que se comunique oportunamente a la comunidad
educativa cuáles son los objetivos del proceso –que debe ser conocido por todos
para no sorprender a las personas cuando se apliquen los instrumentos–, y la
forma de trabajo.
Otros aspectos recomendables de carácter operativo son:
• Poseer una base de datos actualizada sobre los resultados
(tasas de egreso, rendimiento, deserción etc.) y el estado de los recursos
humanos (por ejemplo, calificación de los docentes) y materiales disponibles
(infraestructura, etc.).
• Contar con un equipo técnico que tenga conocimiento sobre
asuntos institucionales (evaluación y/o problemas) para asesoramiento y
resolución de interrogantes. Asimismo, contar con un equipo de apoyo logístico
para la aplicación de instrumentos y procesamiento de resultados.
• Disponer del tiempo que requieren estas modalidades de
intervención y participación colectivas. Es decir, el tiempo necesario para
comprometerse con estas tareas diferentes a aquellas para las que se los
convoca cotidianamente.
• Utilizar un lenguaje no tecnocrático a la hora de elaborar
informes.
• Planificar en un ambiente de legitimidad y poder
compartirlo.
• Exponer claramente los problemas a abordar.
• Establecer prioridades en función de los objetivos
institucionales.
Extraído de
N. E. LANDI, M. E. PALACIOS
REVISTA IBEROAMERICANA DE EDUCACIÓN. N.º 53 (2010), pp. 155-181
No hay comentarios:
Publicar un comentario