martes, 12 de febrero de 2013

Las condiciones operativas para una autoevaluación institucional


La autoevaluación institucional tiene sentido en la manera que busque conocer para mejorar, pero aun así hay riesgos de fracaso, y es necesario que existan condiciones que la hagan posible ¿Cuáles son esas premisas que permiten el éxito de una autoevaluación?




Como es sabido, siempre que se emprenda un proceso de evaluación, básicamente se estará recogiendo información que servirá de fundamento a las decisiones necesarias para la mejora y el cumplimiento de las metas pero, ¿cuáles son las condiciones indispensables para llevar a cabo un proceso de autoevaluación institucional?



• El interés y la valoración del proceso de autoevaluación por parte de la comunidad que va a iniciarlo. Este aspecto, si bien puede parecer accesorio, posee una gran potencialidad pues son los aspectos afectivos o actitudinales lo que inician y mantienen la consecución del logro del proceso. En todo caso, las primeras involucradas y convencidas tienen que ser las autoridades.



• La predisposición al cambio y a la innovación por parte de los actores, incluyendo a las autoridades. Si en el contexto se carece de esta predisposición es muy difícil que se produzcan ajustes o modificaciones en el trabajo cotidiano, por lo que el plan de mejora no va a tener repercusión alguna. Autores como L’ Ecuyer recomiendan que las instituciones que por primera vez van a iniciar un proceso de autoevaluación lo hagan con procedimientos sencillos y de corta duración, pues de esta forma se reportan resultados más inmediatos y el tema de la evaluación se inserta en el colectivo con mayor facilidad. Una vez que se asegura este factor de predisposición, se pueden implementar procedimientos más complejos para que, paulatinamente, la escuela se apropie del proceso y permita que se establezca la cultura de evaluación.



• El liderazgo y compromiso de las autoridades. Por ser las que encaminan la marcha del proceso educativo, es necesario este liderazgo y compromiso para:



        Asegurar la realización de todas las etapas del proceso, es decir, facilitar las condiciones que van a permitir su implementación.



        Generar el compromiso y la participación del resto de los actores de la comunidad. Por ejemplo, haciendo público su apoyo al proceso para que no surjan suspicacias sobre el uso de los resultados informando que el objetivo es el mejoramiento y no la sanción; que se necesita de la opinión crítica de docentes, administrativos y alumnado; y que las propuestas de mejora serán prioritarias para la gestión.



• El liderazgo de la estructura organizacional que asuma la función de orientar el proceso. Es la encargada de movilizar directamente al resto del plantel docente y alumnado.



• El clima y contexto institucional han de ser sopesados antes de iniciar el proceso. Un entorno altamente politizado, o con experiencias cercanas de cambio y reestructuración, puede generar suspicacias y la evaluación percibirse como amenaza. Por ello, es sumamente importante considerar si el contexto es adecuado para trabajar el tema.



• La claridad y transparencia a lo largo de todo el proceso. Para ello, es importante que se comunique oportunamente a la comunidad educativa cuáles son los objetivos del proceso –que debe ser conocido por todos para no sorprender a las personas cuando se apliquen los instrumentos–, y la forma de trabajo.



Otros aspectos recomendables de carácter operativo son:



• Poseer una base de datos actualizada sobre los resultados (tasas de egreso, rendimiento, deserción etc.) y el estado de los recursos humanos (por ejemplo, calificación de los docentes) y materiales disponibles (infraestructura, etc.).



• Contar con un equipo técnico que tenga conocimiento sobre asuntos institucionales (evaluación y/o problemas) para asesoramiento y resolución de interrogantes. Asimismo, contar con un equipo de apoyo logístico para la aplicación de instrumentos y procesamiento de resultados.



• Disponer del tiempo que requieren estas modalidades de intervención y participación colectivas. Es decir, el tiempo necesario para comprometerse con estas tareas diferentes a aquellas para las que se los convoca cotidianamente.


• Utilizar un lenguaje no tecnocrático a la hora de elaborar informes.


• Planificar en un ambiente de legitimidad y poder compartirlo.


• Exponer claramente los problemas a abordar.


• Establecer prioridades en función de los objetivos institucionales.







Extraído de
LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y LA CULTURA DE LA PARTICIPACIÓN
N. E. LANDI, M. E. PALACIOS
REVISTA IBEROAMERICANA DE EDUCACIÓN. N.º 53 (2010), pp. 155-181




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